今年上半年，特别是春节以来，有关于酱酒的讨论越来越多，不过却很难完全说清楚，所以大家用“新周期”来进行概括，这样既显得高大上、又显得“正确”。不过有一个人，却在近日指出，酱酒之外的企业却并不讨论新周期，而是在发起品牌攻势、市场大会战，在竭力应对疫情影响、经济下行所造成的市场变化。
这个人，就是北京正一堂咨询机构总经理邵伶俐，他还有另外一个身份，2020年，正一堂在押注酱酒会迎来爆发后，专门成立了上海正品堂酱酒咨询机构，邵伶俐担任董事长，这在酒业咨询机构内，还是头一次为一个品类成立专业服务机构。
更早时候，在整个正一堂2016年开始吹哨“酱酒热”后，他们就将精英人才、咨询师、项目课题向酱酒集中，堂主杨光和邵伶俐是其中的领头人。特别是2020年后，邵伶俐把所有工作重心放在了酱酒，他曾花三个月时间走遍了贵州的大小酒厂，调研所有企业的产能、组织、产品、品牌各方面的数据。“同类企业，我还去过三四次。”邵伶俐也因此与各企业构建起了长期的联系。
2021年下半年开始，因为河南等核心市场出现动荡，酱酒也呈现了遇冷的局面，也是这个时候“调整”一次频繁出现。在此后，我曾多次向邵伶俐约稿，希望这个了解大小企业的咨询人，能够为我们拨开迷雾，但他却以“还不到时候”婉拒，正如他此后几乎不在公开场所发表演讲、录制视频一样，他需要时间再重新进行全面调研，今年上半年，邵伶俐再重走此前的调研之路，在宏观数据下，也进行了诸多个体案例分析，在最近的一场直播中。
他也认可“新周期”一次，但是却提醒从业人员不要笼统的去看这个次，这个词背后意味着回答“（本质）是什么、有何不同、怎么办”等问题。
邵伶俐分析的“新周期”特点，条分缕析，能够给我们很多启发，但在支招“怎么办”时，却能够明显看出他的“理想主义”和“完美主义情结，因为这些方法对于多数承受“调整期”压力的企业而言，实在是很难一时间去做到。不过你会被那些“不做不行”“早做完做都要做，不如早部署早获益”等说服。我们呈现邵伶俐的讲述——
“必须有自己的拿手好戏”
我们都知道酱酒进入了新周期，但是如果找到本质，是很容看不清这个周期究竟是什么。很多人都在讨论新周期，但是我们看到酱酒之外的企业讨论少，为什么？因为外部环境总体没有太大地改变其他白酒品类的主体经营模式。酱酒出现新周期，是因为酱酒长期以来缺乏深度执行驱动的模式，以前以品类为主体的驱动，红利期很快结束了，现在需要强大的落地驱动来适应行业发展。
外部环境是什么？就是要看到酱酒消费者从盲目消费走向了理性消费，必须更加重视消费者的体验，更加重视酱酒品质和品牌，更加重视消费场景和消费用途。我们很难想象不具备以上特点的产品能够长足发展。
先来弄清楚新老周期下酱酒企业的驱动因素有什么不同。
酱酒企业过去三年的发展，我称之为“老三高热驱动”，一是茅台引领的高福利，让困难企业上岸了，经销商抓住了商机；二是高毛利，利润空间大自然行业驱动力强，但是相对管理做得粗糙；三是高速度，规模和产品都很快上去了。
我在调研中，很多企业其实也担心“老三高”驱动不长久，我都建议他们要高质量的发展，不过很多企业虽然担心，但是对于“赚快钱”还是很依赖，没想到“高速度来得快去得也快”。所以我一直说，酱酒企业的发展，最终也是要进入高质量发展——就是企业必须有自己的拿手好戏。
拿手好戏是什么？新周期下的酱酒，我用“新三高”来说明，一是高产能高品质，高产高质是联系在一起的，没有高产能就没有稳定的高品质；二是高品牌，不管你是社会化品牌还是圈层品牌，必须有你的高特色，反正你得做品牌，花钱多花钱少总得做，不做就没有前途，因为消费者会把你抛弃，经销商不沾你的边；三是高服务，很多人一提到这里就头大，服务建设需要人，人才难得，人才难养，人才难留，没办法，你必须要做，不管你是精英战术还是人海战术，都得搞。
既要挣钱，更要值钱
我最近在贵州转，很多企业都意识到了，但是并没有那么着急，因为疫情的因素很容易麻痹大家的认知，但其实酱酒行业已经是激烈的竞争了。所以对于很多企业来说，高质量发展其实真的很急。
不过我的观点是“急事缓做”，要一步一步来，他不是同时做几件事堆砌的结果，是长久磨砺、经营的成果。中国酱酒产业从多元化外溢的发展模式，必然走向集中化精品化发展模式，特别仁怀产区、金沙产区、习水产区的精品化模式更加凸出，大集团、大资本占据头部资源和主题产能的特点将会更加清晰。
我换个说法，酱酒企业的高质量发展，其实就是阵脚要站对站稳。
有些老阵脚很好，企业不能丢。比如企业家和老板的个人角色，他们更多是坚持下来的、熬出来的老同志，实属不易；拼基建水平；在做品牌时针对自身品牌做了一些基础规划和分类分级延伸。
能够做到以上三点的企业，都成为了挣钱能力更强的企业，不过要真正做成“既挣钱更值钱”，显然有很多课是需要在新周期下快速补上的。
一是大单品，没有大单品的企业没有价格，没有强势大单品的企业，腰杆不硬，没有抗风险能力，所以说大单品是企业的立业根基；
二是人才，技术人才的外引内培、新老结合，非常重要，持续提升技术能力才有长足的发展后劲，对于营销管理人才，有能力的企业要建设生产地和贵阳营销双总部的模式，要推进重点市场的本土化落地，把人才的来源多元化，把人才的归属心态稳住；
三是服务，实际就是策略、执行、竞争为一体的营销服务、客户服务工作落实到实处，强化品牌、价格、动作策划与管理、强化流程、标准、制度的执行与考评，打造自身的体系和模式，形成自身的运营质量。
我说的这三件事，其实就是多数企业的瓶颈，突破了就强大了、活了，企业必须学会干市场端难的事情，早晚都得干，不如早干，早部署、早收获。
要把自己的边界打破
酱酒发展到今天，其实还是给了我们蛮多思考的，调整来的正是时候，有的问题必须在停止的时候来进行思考。如果这个阶段我们很难去加资本、市场的杠杠，不如在自身实力上“加杠杆”。
杠杆是什么？杠杆是魂！品牌、品质、文化是铁三角所有酒类项目的灵魂：品质是酱酒发展的首要驱动，品牌必须能够适应市场，文化直接影响下游客户的所有动作和影响销售呈现等。
大家要注意，消费者理性的本质就是有分辨能力了，虽然同为酱酒，但是品质能力是千差万别的，当前企业品质升级的空间是无限的。这个要绝对搞定，不能含糊，不管大中小企业都要在这方面升级，适应品质消费的大趋势、大洪流。
过去，酱酒企业在高速发展期内，有的企业精力并不聚焦，把精力放在了很多搞不起来的牌子上，现在，企业必须把品牌的定位打磨好，把品牌的架构建设好，把品牌的生动化形象设计好，也就是要把自己的边界打破，切不可自娱自乐。很多酱酒企业在品牌的选择和塑造上存在缺陷，我的建议是——有历史优势的把优势发挥好，创新的品牌把创新的特质搞好，做圈层像做圈层的，做流通像做流通的。
在营销上，产品层面还有两件事必须注意，越是行情不好，产品升级就更加重要。我要讲的是两点：一是要对按品质定价有信心，不能随波逐流，二是要对按颜值定价有信心，不能得过且过。你越是担心成本、费用，越是搞不出爆品。
产品升级是持久战，虽然你的性价比现在居于优势，但不代表持续优势，而且往往市场上的大单品，很可能隐含重大的长远竞争缺陷，没有永恒的王者。
针对具有大单品的企业，现在最大的漏洞就是价格管理漏洞，核心问题就是很多酱酒企业的费控模式惯性造成的，折酒比例过大，管理亮剑过少，网络价格管理太薄弱。因此，该改政策的该政策，改强化管理的强化管理，要敢于改变政策、改变费控模式，把红线立起来，逐步搞定，直到达成销量与价格的合理平衡。
把信念传递到消费层面
我发现，酱酒行业一调整，一些企业就在考虑调转枪口，过多考虑新价位、新客户、新市场，这是典型的投机主义，必须坚持长期主义，原有的优势和好的经验要保存并持续优化，过去的存量要加强，老客户要帮扶，在此基础上，合理布局才能理性，才能合规，才能不错过有利战机。
所以我们说信心大过黄金，永远是商界真理。行情好的时候，大呼小叫，行情不好，鸦雀无声。这种状态在今年上半年尤其明显，大部分酱酒企业一定要认识到，在传统渠道，没有高质量的B端，就很难有有效的C端。
我不建议大家观望，行业不会主动变好，或者说变好之后机会还是不是你的？所以大家要动起来，不过这一次要做到知行合一——纸面模式必须要争取与执行模式保持一致，否则就会昙花一现。我重点说一点，多数酱酒企业还是处于厂家主导品牌、商家主导市场的厂商合作模式阶段，因此厂家必须有相应的嵌入式管理体系，实施三位一体，厂商共同制定落地策略，关注并激励经销商落实服务动销，强化市场竞争力目标考评。
同时，也要聚焦消费者圈层、重点客户深耕和基础管理，只有这三件事做了，心里才有底，手上才有本帐。
当然，酒业上游在改变，渠道也在深度改革，线上、线下新渠道布局打造对于很多企业都很重要。现实就是这样，融入新营销的浪潮中去，现在还不晚，加强学习、培训、实践，有条件的自己打造，没有条件的实施股权合作等形式，加速实渠道变现和运营升级。
最终事情是人干的，现在酱酒企业普遍的是招商团队，这也是我发现现在酱酒企业面临的最大问题，还是要解决高管团队、招商团队、落地团队的混装，期待招商团队干落地，落地团队干招商，往往效果不尽人意，所以队伍的整理非常重要，鼓励招商团队干好招商工作，落地团队做好落地工作，根据实际的市场需要和公司战略需要，因此必须有效地调整好、梳理好，形成良好的工作氛围和工作机制。