2022年8月11日晚，徽酒集团董事长林劲峰在自己官微发布了《致徽酒集团股东一封信》，总结了自己执掌徽酒集团将近5年来的改变与困阻。
致信分别从企业管理问题出发，到2020年疫情下的企业求生；到企业快速转型；到最后的勇于承认自己承认在决策和战略上的失误。短短1450的告股东信，更像是林劲峰的心路历程。没有华丽的营收数据，字里行间是对过去的总结与未来展望。
从2018年接手徽酒集团到如今已近5年，显然徽酒集团已掉队于徽酒第一梯队。业绩、市场、乃至疫情也并未磨灭他的初心。明确表示“会切实参与到徽酒前进的征程中，与大家共创美好徽酒。”
这封信中提及的诸多看法与思想值得肯定，XN知酒特此编辑与业界同仁共勉与学习。
“管理问题刻不容缓，任何艰阻都可跨越”
“集团的管理问题是刻不容缓的，表面上是管理问题，归根结底也是我的用人问题。我低估了这种传统的力量、习惯的力量、人的力量，这种力量是难以改变的，但我相信只要我们心心相连，必定是强大的力量凝结，任何艰阻都可以跨越。”
这段话无疑透露出林劲峰为何选择执掌徽酒集团，选择第一次深入参与投资公司事务，即职业经理人问题。
在林劲峰的多次采访中透露：任用职业经理人存在的问题是，他们会更多地考虑短期效益，因为毕竟任期有限，想要追求短期内的业绩。但其实酒业并不是短期内就能出很大效益的生意，它是快消品。根据我们这么多年对快消品的分析了解，不管是什么品牌的快消品，包括洋河、茅台，都有很长的蛰伏期，需要在底部进行一段时间的品牌积累才能迎来突飞猛进的发展。
显然，白酒与其他快消品类，甚至和其他酒种有所不同。短至几个月，长则半年，甚至一年的酿造周期导致了白酒的“长期性”，还不包括长达数年的存储时间。对于跨界而言的职业经理人来说，水土不服的压力再加上短期销售业绩的生命线，与白酒必须的“长期主义”所矛盾。
其中职业经理人最为看重的销售业绩的背后涉及到品牌、产品、价格、商业模式等诸多因素，很多并不是职业经理人能掌控的。这也是林劲峰选择亲自管理徽酒集团的主要原因，在他的职业生涯里，主要都是以投资家的角色，这也是他人生首次深入参与投资公司事务，担任企业掌舵手。
2017年10月19日，高炉家·徽酒集团对外公布了《徽酒集团股份有限公司组织调整及人事任命决定书》，林劲峰出任徽酒集团总裁、CEO。林劲峰表示要带领徽酒集团万众一心，短期内重回安徽白酒第一阵营，再成为全国知名品牌。2018年，林劲峰来到高炉酒厂做管理。为表决心，林劲峰同时也把户口从深圳签到了这个皖北小镇，自此切实参与到徽酒前进的征程中。
“如果疫情长期持续，我们怎么样才能活下来，”
林劲峰在致信中多次提到了疫情对于酒业的影响：“2020年，是非常特殊的一年。疫情对我而言，是一个提醒，不只是我们面临疫情，所有企业也面临疫情，那么，如果我们能把疫情当作一种对自己的提醒，提醒我们应该重新审视自己的产品是不是为客户创造了价值，重新审视自己的企业能不能可持续发展，重新审视是否可以结束掉没有生存意义的业务和产品，重新审视如果疫情长期持续的话，我们怎么样才能活下来。”
可以说2020年起这场人类与新冠病毒之间的战争，给中国白酒行业发展带来了沉重的打击。酒类消费场景几乎腰斩，消费者消费积极性下降，供应链的极度不通畅，经销商面临巨大的库存压力，酒企生存艰难，资金流断裂......种种困境无疑是2020酒业的真实写照，也是徽酒集团的缩影。
在此背景下，诸多知名酱酒企业却均取得了“时间过半、任务超半”的成绩，这让林劲峰看到了先机，选择押宝酱酒。2019年收购的位于酱香核心产区茅台镇的茅源酒业成为徽酒集团翻盘关键。2020年春节前，徽酒集团推出酱香型白酒——“高炉家百岁”，市场证明这一步赌对了。自上市半年来供不应求，甚至出现多次断货潮。
正如林劲峰所提到的，“重新审视自己的企业能不能可持续发展，如果疫情长期持续的话，我们怎么样才能活下来”显然林劲峰认为产品是企业发展的核心与长期竞争力。
据悉，高炉家抱朴酒研发整整5年，开创性地开发出了酱香型与浓香型兼容型新技术。通过跨区域收购，高炉家从一家酒企到全国拥有6大白酒生产基地，通过优质产区的兼并、浓香与酱香工艺的糅合，成为了徽酒集团的核心竞争力。为了将产品推向全国，林劲峰开始在全部布局中国徽酒文化艺术馆，开启了高炉家体验式营销的新模式，这也为营销带来极大助力。
“在具体执行上，我们还是犯了不少错误”
在致信上，林劲峰也勇于承认自身存在错误，对于企业掌门人也言，难能可贵。“在具体执行上，我们还是犯了不少错误。这些错误，也给公司带来了损失，我作为董事长，难辞其咎，在此，向各位股东深表歉意，我将从中吸取教训，我相信这些教训也一定能成为徽酒集团未来的财富。”
连续四年占据安徽白酒销售第一，作为当时名副其实的徽酒王者的高炉家在其他徽酒企业乘风向上之际，却严重掉队。首先这和安徽白酒市场的激烈竞争不无关系，另一方面和当时的企业管理有关。在当年的采访中，林劲峰也透露存在4大问题：
1.新老公司资产交接工作的负面影响严重影响公司现金流并牵扯高管大量精力;
2.财务管理体系薄弱，内控体系严重缺失;
3.制度、流程、工作指引、岗位职责及关键绩效KPI考核体系尚未完善建立，人力资源建设落后；
4.企业整体行动反应速度较慢且经营结果质量不高。
这一系列问题导致高炉家落地工作进展缓慢，使得企业资源难以聚焦，这与其他徽酒企业形成了鲜明的对比，这也是后续林劲峰着手解决的。