今年，厦门象屿酒业成立已有11周年。从2011年创业开始，象屿经历了初期简单的进口贸易、中期转型后的名酒运营、当下的全面发展，成为中国酒商的创业和创富标杆。值得注意的是，这段历程涵盖了2012-2015年的第二次酒业大调整和正在发起生的第三次调整。
2022年，中国酒业正式进入第三次调整，行业之难开始体现在全产业链，其中尤以渠道最盛，库存高企、动销缓慢甚至价格倒挂……酒商纷纷感叹生意难做。也是在上半年，酒类渠道开始出现不同的选择：有的选择“躺平”等待疫后的市场恢复；有人选择暂时退出，其中以终端关店转行为最多；也有人选择理性看待趋势、并积极应对。
在这种情况下，渠道应该怎么看和怎么办？厦门象屿酒业总经理牟磊进行了分享，指出的“沉着应对、稳健经营、谨慎对待”和行动上做到“不恐慌、不言弃、不跟风、不激进、不囤货”，迅速引起了渠道端的共鸣。
这不仅是象屿酒业疫情下的临时之举，更是其在11年创业过程中总结的制胜法宝，我们明确判断到，2022年同时也是中国酒业渠道的加速分化之年，以牟磊分享的“象屿经验”或可成为酒商的应对与发展之策。
拨开调整迷雾，以酒业的韧性在周期优胜
酒业今年为什么难？这是因为全产业链全面进入了回调的周期，因此必须看透这一点。“2022年白酒行业进入新一轮的下行回调，这一次的回调危机是疫情冲击引发、大小周期叠加、经济困难等多重因素共同引发的，导致消费场景直接受到冲击。”牟磊从原因上分析了酒业的周期特性，在他看来，这一轮周期正呈现出消费疲软、结构调整、挤泡沫、去库存、价格下行…多重特点。
结合象屿酒业2011年成立伊始便遇到的第二轮白酒回调周期，彼时出现了断崖式的下跌，牟磊认为本轮调整则显得相对平缓，“如果两次回调进行对比，可以发现其中存在很多的相似性和一致性，这一轮的回调不是一个短暂性的，将至少延续两至三年，对于所有酒商来说，这是一个需要严肃思考的话题。”
“这一轮的回调不是一个短暂性的，会持续一到三年的时间。但不会出现断崖式下跌，属于行业正常性结构调整，在调整中优化结构，在调整中优胜劣汰，在调整中不断前行。”
牟磊更建议行业要看到本轮回调的特殊性，他指出当前并不会出现断崖式下跌，本轮调整属于行业正常性的结构调整，经销商必然会在调整中优化结构，在调整中优胜劣汰，在调整中不断前行。
如何做到“优胜”？牟磊从生产端、渠道端、消费端三个维度，分享了他的观察点。
从酒厂生产端的角度来看，牟磊认为：“扶商能力将成为这轮行业调整当中最为关键的因素，上游的酒厂是否把优商、扶商能力的优势发挥出来，将成为酒企破局关键所在。”
在酒商的渠道端，牟磊则从行业的发展和象屿的经验，指出渠道端涉及因素很多（渠道、终端、团队、推广等），他提出了酒商必须具备的核心的能力在于精分细做的渠道能力，他指出这会是渠道端度过当下危机和调整期的关键法宝。
而在消费端上，牟磊认为这会是酒厂和经销商共同的考验，最核心的是双方的消费场景营造能力和消费者沟通能力。在他看来，大消费时代，消费更加的个性化、碎片化和及时化，因此不管是酒企打造品牌还是酒商掌控渠道市场，都应该围绕场景和沟通来展开。
什么是象屿对抗周期的经验？
有专家指出，行业的调整期出现后，危机、挑战都是相同的，但因为应对策略与能力的差异，会决定着酒商的发展结果不同，由于酒业品牌已经完成了集中化，也就是说这一轮调整将重点加速渠道的分化。“酒业还是最有韧性的行业，相对于上一次，我们的心态和应对能力都更优，要有信心、有策略、有方法地度过当前地调整。”牟磊在谈到“未来怎么办”时，提出了极度精炼的“三条策略”——“三要五不”“十五字方针”和“酒商联盟”。
“三要五不”作为意识层面的内容，牟磊提出要沉着应对、要稳健经营、要谨慎对待的心态策略，同时建议酒商不恐慌、不言弃、不跟风、不激进、不囤货。
关于“三要”，牟磊认为，沉着应对就是要在危中抓住机遇、找到突破口；稳健就是要适当的求稳，适当的收缩，不能激进、冒进，特别强调基本盘核心盘、业务盘、利润盘，甚至渠道、终端、网点、团队都应该是稳健；而谨慎，就是这个时候在经营调整、选品、业务调整经营模式转型都应该保持的态度。
对于“五不”，牟磊也作出了给出了详细的依据。如不恐慌，要看到白酒行业始终是一个穿越周期非常好的民生产业、消费产业，前景有目共睹；不言弃，则是在危机下总想着甩货，套现，或者放弃；不跟风，要求不要片面的去相信某些概念，概念始终是炒作性的，这会让人飞得高，摔得惨，应该根据经营状况、优势资源来找到稳健经营的业务；不激进，强调并非拿到产品代理权就高枕无忧、包赚不赔，黄金法则是比拼商家的运营能力；不囤货，对中小酒商、流通酒商、终端酒商应该适量的备货，但不能投机性的囤货。“十五字方针”作为具体的方法论，牟磊提出应对行业调整，酒商也要快速调整、快速应对、快速转型，做到选优品、重伙伴、精渠道、强C端、抓团购，这是应对策略，也是象屿的成功经验。
第一，优选品。对于市场竞争力弱的产品和品牌要更谨慎，要注重产品、品质、品牌、性价比，不要太受限于产区、香型、地域等。凡是好品、皆有市场，皆可作为。
第二，重伙伴。要非常重视上下游合作伙伴的选择，好伙伴才是生意持续做好的重要保障，注重厂商之间的协同配合、共建共赢，以及可持续性。
第三，精渠道。精细化渠道建设，实现扁平化下沉，扎实终端网点，精耕市区，下沉到县乡镇村。
第四，强C端。过去主要依靠批发流通，当下以及未来要比拼的将会是运营推广C端的能力，强C端非常重要，决胜C端已是大势。
第五，抓团购。针对团购商进行常态化分期分批的团购专业化闭门培训，对团购突破的模式、工具、产品、政策、人员等打出全方位的组合拳，支持团购商开展“大B小C”营销工程建设，延伸到C端，专业化纵深推进团购突破。
“酒商联盟”可以视为对未来谋划更大天地的象屿探索，过去象屿酒业已经提出了“百商联盟”，并在福建省内完成优秀渠道和合作伙伴的共建、共创。在万亿规模的酒类流通市场繁荣背后，酒商的市场化集中程度相对较低，远低于生产酒企的集中水平，碎片化无疑阻碍酒商整体发展态势。在市场大转型、大变革、大整合，传统消费者、营销模式、流通形态不断变化的阶段，联盟抱团，合作共赢，是越来越多酒商所期待的。
牟磊还特别指出了当前酒商联盟和上一个调整期出现的联盟的不同，“上一个周期的酒商联盟是形式松散的联盟，并没有深入的机制创新和联盟的理念，以前是合起来去打个产品回来后分货，各自操作。”
据介绍，象屿要做的“百商联盟”是打造一个开放式、融合式、以及共建共管共赢的平台模式，广泛选择与当地实力酒商进行强强联盟、协同发力，共同推进渠道下沉、终端精耕，实现网点管控和消费者培育。
从过程和结果，相信“象屿经验”的力量
读懂象屿酒业，主要从其第二阶段的改革与转型开始。2011年至2015年，象屿酒业作为单纯的进口酒商，承受着行业调整的巨大压力。2016年，牟磊走进象屿酒业，后担任总经理，致力于将象屿打造为名酒平台运营商，启动全面转型和一系列改革措施，对内推行经营机制、业务体系、管理体系、薪酬体系的市场化改革；对外则重点与五粮液、泸州老窖、西凤、汾酒等知名酒厂达成业务合作。
在此基础上，象屿酒业确立了“名酒战略、平台战略、终端战略”三大经营战略，并开始通过经销商联盟推动县域市场下沉，通过打造“象屿铁军”构筑了发展的动力，迅速成为福建市场的头部酒商，也成为全国备受关注的酒商新势力。
公开资料显示，2016至2018年象屿酒业完成了企业经营的扭亏为盈，同时实现了营业额倍速级的增长，随后开启了高速增长的快速发展。比如旗下运营的汾酒全系产品去年达到2亿级别，而习酒、金沙真实年份酒等在丰富原有产品结构商，成为了象屿新的增长极。
从这里可以看出，象屿已经从过去的酒商、平台发展成为深谙行业规律，且能够完成对上游“掌控”的超级酒商，这体现了其选产品的独到眼光，更是其场景打造能力、C端沟通能力、团购渗透能力、团队战斗能力等运营实力综合决定的。
经历过两次调整，并在上一次调整后迅速转型成功，在当前调整下又能够自如应对，从小商发展成为头部酒商的历程，处处透露出“象屿经验”值得信任的力量。